很多高管团队努力想要找到自己的目标和重心。现实中企业组织规模大，管理成本高，各类型专业人才都配备，管理能力相对比较高，各位人才为了显示自己在组织中的地位与作用，就不会从全局上考虑问题，企业制定出来的战略规划考虑各方的需要，会做一定的调协而变得有用的，无用的泥沙具上，必然面面俱到，大而全，毫无重点、执行难度极大。具有关单位调查，只有38%的人表示，自己的团队将重心放在了在高管团队眼里真正有价值的工作上。只有35%的调查对象表示，自己的高层团队为围绕战略开展有效的工作、他们认为重要的不同项目分配了适量的时间加以推动。
他们做了多少与战略无关的事情?他们做了多少与增值无关的事情?他们消耗了企业多少资源?他们浪费了多少企业成长的的时间与机遇?在很多时候，高管团队并没有确定并执行优先任务，而是试图面面俱到。有时，他们分不清哪些问题需要他们集体行动，如何发挥组织的协同效能，哪些项目只需监督即可，好钢用在刀刃上，将有限的资源、能力、时间最大化地利用。这些缺陷导致高管团队的议程被排得满满的，不是文山，就是会海，精力被分散，重点被偏离，没有哪个高管团队能应付得当。在很多时候，与团队没多大关系的会议，让团队成员感到纳闷：他们何时才能回到“真正的工作”上去，这就是大企业病产生的根源。当出现这类运转不灵的现象时，首席执行官通常需要做出反应;高管团队的成员有属于自己业务单位目标以及个人的职业激励机制，如果没有大家的一致努力，他们不太可能整理出一份条理清晰的高管团队优先任务清单。没有重点突出的业务优先清单，就不可能有轻重缓急之分，必然是胡子眉毛一把抓。
另外，工作虽然能分清轻重缓急，摸准重点，但是如果好高骛远，不考虑企业的资源、能力、核心竞争力必然是脱离实际，就难以行之有效。
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