项目的临时性要从两个维度去理解，一是时间维度，也即项目有明确的开始和结束时间，而且客户要求的时间往往比项目实际所需的时间要短很多，这也正是倒排项目进度计划的主要原因。项目的这一特征给项目管理带来的挑战是对外如何跟项目的主要干系人就项目阶段里程碑和项目交期达成一致;对内如何在项目组内部制定没有太多水分的项目进度计划。对外，项目经理要与客户和公司领导谈判;对内，项目经理要与开发小组展开博弈。无论是谈判还是博弈，对于从技术岗位上来的项目经理而言，都是一个极大的挑战。
项目临时性的第二个维度就是团队，项目团队是临时组建的，这个团队还包括三个主要利益相关方(项目投资方、项目实施方、项目成果使用方)：
各个利益相关方有不同的利益诉求和工作习惯，项目经理需要快速凝聚人心，与各个利益相关方形成利益共同体。特别是在矩阵式项目组织形式下，有责无权的项目经理如何让各职能部门主动站在项目的角度思考问题，让来自各部门的项目成员主动配合项目经理开展工作，这些对项目经理的团队领导力、流程执行力又是一个挑战。
把项目看成是团队，则管理的焦点由事情变成了人，而且这些人还来自不同的职能部门，有自己固有的工作习惯和各自的利益出发点，项目经理的主要职责就是把这些零散个人快速凝聚成一个有共同目标和价值观的团队。正是因为把项目看成是一件事情，一个任务，所以企业高层领导总认为只要指派一个技术牛人或业务骨干，就可以把项目管好，而结果往往事与愿违，我见过太多有技术专长，却在项目管理上败下阵来，“颜面尽失”后选择离职的技术骨干，这种结果对公司和员工无疑是一个双输的局面。在我十多年的产品开发和研发管理实践中，我选择项目经理的首要条件不是看技术，而是看他对周边员工的影响力，这种影响力，在他走上项目管理岗位时，就是”项目领导力“，而项目领导力正是保障项目成功的三个关键能力之一。
课程地址：中国人民大学实战型工商管理高级研修班简章
课程报名：李主任 13911555994
